文 | 沈素明

在管理学中，集团管控（Corporate Control）常被比喻为“大脑与四肢”的关系。集团总部是“大脑”，负责战略引导、资源协调和风险控制；下属子公司或事业部则是“四肢”，负责具体的业务执行和价值创造。集团管控的艺术，就在于找到集权与分权的动态平衡点——既要确保“大脑”能指挥“四肢”协同作战，避免集团失控；又要防止“总部管死了”，扼杀子公司的活力与创新。

然而，AI时代，这个经典的比喻中出现了一个前所未有的新角色：AI Agent（智能代理）。

Agent不再是传统的RPA（流程机器人），它具备了自主决策和跨系统操作的能力。一个 Agent可以实时监控生产数据，自动诊断故障，连接ERP创建工单，并通知值班人员。它就像是企业的“自主神经系统”，高效地连接了大脑的指令与四肢的行动，显著提升了组织效率。

但问题也随之而来：如果这个“自主神经系统”是总部集中部署的，子公司是否会失去业务灵活性？如果每个子公司都各自部署，集团又如何控制其风险和成本？

AI时代的集团管控，因此引入了一个全新的管理对象：Agent。它不再是简单的IT安全问题，而是直接触及集团管控的核心矛盾——集权与分权的平衡。

Agent的部署深度属于AI能力框架中的L2流程自动化层。它之所以复杂，是因为它天然具备了双重属性，形成了治理上的关键挑战：

1.技术中台属性（需集权）：Agent运行需要统一的平台、统一的数据接口和统一的安全标准。如果允许子公司各自为政、重复建设 Agent 平台，必然导致资源浪费和互操作性风险。因此，Agent平台和技术架构的集权是必要的，目标是确保Agent的安全、合规和可复用性。

2.业务流程属性（需分权）：Agent的价值在于深入业务流程的细节，如生产线的异常响应、本地化的营销策略。这些业务逻辑和工具调用，必须交给最懂业务的子公司/事业部来设计和优化。因此，Agent的业务逻辑必须适度分权，目标是赋予子公司流程优化的自主权和业务创新的活力。

Agent治理的艺术，就是要在集团总部对“平台和标准”的集权，与子公司对“业务逻辑和流程”的分权之间，找到动态平衡点。

集团管控有三大核心任务：战略协同、资源优化和风险控制。Agent治理作为新型的管理机制，必须将自身的治理逻辑，嵌入到这三大任务中，才能真正实现集团的“1+1>2”协同价值。

·战略协同：Agent价值的对齐

战略协同的核心是如何让多元化业务形成合力。在Agent治理中，意味着总部需要建立一个机制，确保所有部署的Agent，无论是生产线的“良品率提升Agent”，还是供应链的“风险预警Agent”，其运行目标都必须与集团总体战略（如“提升可持续发展能力”）保持一致。这要求业务专家（SMEs）在定义Agent的行为逻辑时，必须将其与战略KPI清晰挂钩，实现价值对齐。

·资源优化：Agent平台的“中台化”

资源优化的核心是在多元业务间配置有限资源。集团总部应将 Agent 的开发、部署和运行环境视为技术中台。总部统一提供Agent运行平台、RAG知识库和L3微调环境，避免子公司各自为政，重复建设技术设施。这不仅节省了研发投入，更通过统一的平台实现了技术和数据的共享协同。

·风险控制：Agent 权限与行为审计

Agent的自主决策能力使其成为全新的风险源，因此这是Agent治理中最为集权的一环。必须实施“最小权限原则”，Agent只能访问其执行任务所需的API和数据。更重要的是，集团必须建立集中审计机制：强制要求所有Agent的决策日志上传至集团统一平台，确保所有操作（工具调用、决策路径）可被追溯，并在高风险的决策点（如大额资金操作）设置人工干预点。

Agent治理的集权或分权程度，必须与集团的管控模式相匹配，这是避免“瞎指挥”和“子公司反感”的关键。集团总部的“性格”，即其对下属单元的管理倾向，决定了Agent治理的风格。

如果集团总部是财务管控型，其性格是投资者，只关注财务指标。

那么Agent治理应保持低集权。总部只需关注Agent平台的安全标准和技术架构，确保平台是稳健的；而Agen 的业务逻辑、流程边界和工具调用，则完全下放给子公司。总部只看Agent部署带来的财务ROI，如成本节约、营收增长，而不干预其流程细节。

如果集团总部是战略管控型，其性格是战略协调者。

那么Agent治理则应是中集权。总部需要对集团核心Agent的业务逻辑拥有控制权，例如统一的采购Agent、集团品牌的营销Agent，并控制关键数据中台（如RAG 知识库）。而流程细节和本地化Agent的部署，依然由子公司自主决定。总部通过建立跨业务Agent联席会议来协调Agent的协同工作，确保 1+1>2 的战略价值。

如果集团总部是运营管控型，其性格是流程指挥者，追求流程和标准的高度统一。

那么Agent治理必须是高集权。总部要统管所有Agent的业务逻辑和流程标准，例如统一的SOP Agent。子公司只能在总部提供的Agent框架内进行参数配置。Agent的行为漂移和性能回归也必须由总部MLOps团队统一监控，确保执行力的标准化和一致性。

集团管理者必须清楚，不存在一个“万能”的Agent治理方案，治理的深度和力度，永远是集团管控模式在AI时代的投射。

Agent治理最终要转化为具体的管理机制，才能真正落地并发挥效用。这需要从集团管控的核心维度着手，将所有Agent视为一个需要被组织、被核算、被审计的对象。

在组织维度，必须建立起解决Agent冲突和风险的常设机构——Agent 治理委员会。这个委员会必须具备跨部门的职能（涵盖 IT、法务、内审、业务），负责Agent的权限审批、伦理合规和决策边界的定义。它确保了Agent部署不再是单一技术部门的行动，而是多方权责的平衡结果。

在财务维度，需要解决Agent平台集中建设与成本合理分摊的问题。总部应将Agent平台视为一项服务，建立内部计价机制（Internal Pricing）。根据Agent的调用量、计算资源消耗，向使用它的子公司收费。这既提升了集团的资本效率，也激励了子公司对Agent的合理使用，避免了资源的滥用。

在风险与合规维度，Agent的自主操作能力要求审计机制必须同步升级。集团的内部审计部门必须将Agent的决策路径和数据源纳入常规的审计范围。除了L2阶段的Agent决策日志，还需要关注L3微调模型的安全对齐测试和性能回归，确保AI决策的透明度和可追溯性，这是应对法律和合规风险的基本保障。

AI时代的集团管控，其本质依然是“集权与分权的平衡”、“控制与激活的平衡”。

Agent作为一个具备自主决策能力的流程自动化工具，它打破了传统的组织边界，连接了总部的数据中台和子公司的业务前线。一个失控的Agent可能是集团巨大的风险源；但一个被限制过死的Agent，也可能扼杀子公司的流程创新。

因此，Agent治理必须上升到集团管控的战略层面。通过清晰地匹配集团的管控模式，我们才能精准地平衡Agent平台的安全集权与业务流程的自主分权。让Agent 成为实现集团“1+1>2”协同价值的利器，而非失控的风险源，正是AI时代对每一位集团管理者提出的全新考验。