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这几天，谷歌发生了一连串很反常的事情。

先是AI研究部门DeepMind的掌门人Hassabis从CEO的位置上转任董事长，不再负责具体经营，日常研发跟产品推进交给了原来的CTO，并且直接向谷歌CEO劈柴（Pichai）汇报。

紧接着，谷歌另一位传奇人物Jeff Dean突然宣布离职创业了。

谷歌能够长成今天这样的庞然大物跟他分不开关系，像谷歌早期的搜索技术、数据处理框架都有他的重要贡献。

而且，他还是谷歌的首席科学家，更是AI项目的技术负责人，相当于在短短一天之内，谷歌AI部门的两个老大都出现了变动，整个部门进行了重组。

同时，更尴尬的一件事还在发生。

谷歌原本计划要在6月推出新一代大模型Gemini 3.5 Pro，到了今天还没有发布，隔壁GPT跟Claude都更新好几轮了，谷歌的迭代还是遥遥无期。

我们过去开玩笑说AI大模型有自己的“御三家”，Claude、GPT跟Gemini。

但现在，你要问Gemini什么档次，那可能别人会告诉你，这不美国豆包吗？

难道谷歌已经不会做AI了吗？

恐怕没人会信。

Transformer是谷歌发明的，它是AI大模型最重要的底层架构之一，早在2017年，谷歌就提出了这个概念。

谷歌还有自己自研的AI芯片TPU，类似于英伟达GPU所承担的工作，同时，谷歌还有着全球最大的搜索入口，包括Android、Chrome、YouTube、Cloud都是它的。

至于钱跟人就更不用说了，DeepMind有超过6000名员工，前沿研究、技术转化、跨领域应用信手拈来，你想找几个世界级AI科学家，可能敲开隔壁办公门就是。

但为什么这样一个什么都不缺的巨无霸，到了2026年，旗舰模型延期，顶级人才出走，AI部门重组呢？

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其实，如果换一个角度去看，谷歌的这些优势，也正是它所要背负的重担。

先来说第一层，也是谷歌最大的优势跟包袱。

如果你是一家AI创业公司，当你面对新技术的时候，问题往往很简单，怎么把旧世界给干掉？

但是，谷歌不一样。

因为旧世界就是它自己。

今天谷歌的搜索仍然是整个公司最核心的赚钱机器，2026年二季度，谷歌搜索带来的收入是633亿美元，同比增长17%，占到公司营收一半。

但我们知道，搜索跟AI入口差别非常大。

过去我们在网上搜关键词，搜索引擎给出十个链接，帮我们找到这些信息，然后我们自己一个一个点、一个个看、一个个比较。

今天AI会根据我们的提问，直接告诉我们推荐答案跟理由，甚至把方案都做好了，都不用再去自己一个个去搜，去点了。

好了，问题来了。

如果你是一个新的AI公司，你当然会希望用户越少搜索越好，巴不得什么事都来问你。

但如果你是谷歌呢？

你的旧生意恰恰建立在搜索、网页、广告跟用户点击之上。

那么，当新业务最终有可能伤害旧业务的时候，你敢不敢把它做到极致呢？

这样的问题，不光像谷歌、百度这样的企业会纠结，我们很多老板应该都非常熟悉。

比如说，你的经销商贡献了大部分收入，但企业知道不能全部依赖经销商。

问题是，真全部做直营了，经销商怎么办呢？会不会代理隔壁同行的产品呢？会不会对你形成压力呀？

老产品还有不错的收入，但消费者越来越偏向新产品。

问题是企业一口气推出新产品了，老产品还要不要呢？像今天很多燃油车企就是如此，

这也是很多企业纠结的地方，不是看不到未来，恰恰因为看得太清楚，才知道未来会伤害谁。

老业务越成功，新业务就越难完全放手去干，就会不由自主地选择慢点来。

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第二层就是科学家的目标跟商业竞争的目标，不是一回事。

谷歌的AI部门DeepMind过去创造过非常辉煌的成绩。

像击败人类围棋冠军的AlphaGo、拿到诺贝尔化学奖，精准预测蛋白质结构的AlphaFold都出自于此。

但问题在于，这些都还不是商业结果。

科学家的目标是找到一个以前没人知道的答案，追求的是突破，即使失败99次，只要第100次成功，那可能就是诺贝尔奖在向你招手。

但商业呢？

商业要结果，追求的是成本、转化、交付、盈利。

那些真正愿意付费的用户，才不关心你拿不拿诺贝尔奖呢，他关心的是你能不能解决他的问题。

你能解决，他就付钱，不能解决，你叫诺贝尔来也没用。

当然，这两种人都很重要，因为今天的AI既需要深度研究，也需要做好商业化，解决用户的问题。

但如果把这两种人塞进同一套管理系统，用同一套KPI去考核，那麻烦迟早会出现。

这也是谷歌这次调整真正值得我们看的地方，不能再让一个组织按照搞科研的节奏，跟搞产品商业化的节奏同时运行。

当然，谷歌没能留住像Jeff Dean这些顶级人才也值得企业警醒。

他可不是一个普通员工，他在谷歌呆了27年，但他还是选择了离开。

为什么呢？

因为外面的市场在帮助这些顶级人才买自由，风投追着给钱，云厂商给算力，模型跟工具也越来越成熟，而且是开源的，包括谷歌自己都给他的创业公司投资了。

当AI越来越发达，几个人就能组成一直非常高杠杆的团队的时候，企业还能靠什么把核心人才留下来呢？

答案可能已经不只是工资了，还包括事业空间、独立权、收益分配甚至是内部创业机制。

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第三层就是谷歌这种大公司的规模体量问题。

谷歌当然知道AI是未来，他推出一个新的Gemini版本，不只是DeepMind模型做好就可以上线。

他还会进入搜索、Cloud、Android、Maps、YouTube以及各种应用。

即使产品部门说东西做好了，但搜索不能拿几十亿用户开玩笑，Cloud面对的又是企业客户，更不能今天一个版本、明天一个版本，把客户系统搞崩了。

但这样转一圈下来，等到所有部门都觉得没问题了，别人下一个版本都搞出来了。

所以，创业公司可以是一艘快艇，方向错了，掉个头就行。

大公司是一支舰队，每一艘船上都坐着很多客户，舰队当然比快艇强，但掉头也很慢。

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当然，讲到这里，谷歌这件事跟我们很多企业的距离，其实一点都不远。

很多老板都说“我们真的要拥抱AI”，

那怎么做呢？

成立一个AI部门或者小队，然后，原来的组织不动、原来的KPI不动、原来的利益分配不动，赚钱的业务一个都不能碰。

好了，就这么搞了一段时间，老板问为什么AI没有产生多少结果？

你说，这能有什么结果呢？

真正的技术革命，最后一定会倒逼企业重新设计组织。

如果AI真的代表未来，那么它往往需要几样东西。

第一，决策链必须短。

像谷歌现在让负责AI执行的人直接向CEO汇报，本身就是一个信号。

新领域、新业务最怕层层汇报，市场三个星期变一次，方案还在五个部门会签，等批下来，黄花菜都凉了。

第二，新业务要允许攻击旧业务。

如果所有创新都有一个前提，不能影响现在生意，不能影响老产品，不能影响既有部门收入。

那大概率很难做出真正的新业务。

还记得摩托罗拉，还记得柯达吗，不都是这么走过来的。

第三，研究跟商业化要用不同的尺子。

做研究、搞技术的人，不能天天去考核短期业务；负责交付的人，也不能说我们正在进行非常前沿的研究，然后半年掏不出一个产品来。

第四，企业核心的人才，要给事业，而不只是给工作。

AI时代，一个优秀人才带着AI能够创造的价值越来越大，他拥有的选择也一定越来越多。

工资可以买来时间，事业才能买来投入。

这可能才是谷歌这件事里，企业最应该认真思考的地方。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

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