居庸关长城。 陈炳衡/摄

本报（chinatimes.net.cn）记者张蓓 见习记者 陈炳衡 北京报道

2025年第三季度财报披露季已经谢幕。多家文旅上市公司交出了一份令人深思的成绩单：在旅游市场热度持续攀升的背景下，企业营业收入表现分化，部分企业营收增长但净利润大幅下滑，部分企业更是面临营收与利润“双降”的严峻局面。这一“增收不增利”的现象，折射出文旅行业在复苏过程中面临的深层结构性挑战。从传统景区到旅游服务商，从资源依赖型到创新驱动型企业，均未能完全摆脱成本高企、同质化竞争与消费理性化的多重压力。

针对这一现象，10月31日，中华环保联合会农业生态环保和乡村振兴专业委员会副秘书长赵丙政对《华夏时报》记者表示，增收不增利，在一定层面上取决于项目投入和收益比例发生变化导致。一个原因是运营投入加大，但是收益增长不及增加的运营投入，导致收益预期未达到期望效果。另一个原因是市场同质化严重，导致大量文旅企业采取“内卷”的策略，最终反映到财报上显示收益下降。

11月1日，有业内人士对记者指出，现在很多企业把“增收不增利”现象的原因归结于游客购买力下降，消费欲望不强，实则不然。消费者人数与公司流水双增，恰恰证明消费者越来越多，且购买欲望无明显下滑。真正的症结是，大多数公司不能平衡好供需关系，盲目加大投入而忽略旅游消费市场的客观规律，才形成了现在的局面。

营收增长背后的利润困局

2025年第三季度，多家文旅企业营收实现同比增长，但利润表现普遍堪忧。以黄山旅游（600054）为例，其三季报显示，公司前三季度实现营业总收入15.35亿元，同比增长8.75%，但归母净利润为2.53亿元，同比下降11.02%。单季度数据显示，第三季度营收5.95亿元，同比增长3.05%，净利润1.27亿元，同比下降17.17%。更为关键的是盈利能力指标，公司毛利率为48.6%，同比下降9.0个百分点，净利率为17.89%，同比下降19.22%，呈现出明显的“增收不增利”特征。

众信旅游（002707）2025年三季报亦显示类似趋势。公司前三季度营业收入达52.41亿元，同比增长10.96%，然而归母净利润仅为6701.86万元，同比大幅下降45.73%。单季度来看，第三季度公司营收23.66亿元，同比增长12.35%，但净利润仅为2656.89万元，同比下降48.64%。盈利能力指标方面，众信旅游2025年前三季度毛利率为11.42%，同比下降1.61个百分点；净利率为1.44%，较上年同期下降1.43个百分点。第三季度单季度毛利率为10.21%，同比下降2.78个百分点，环比下降0.39个百分点。

曲江文旅（600706）的业绩表现则呈现出另一种“增收不增利”的变体。2025年第三季度，公司实现营业收入2.06亿元，同比下降29.98%；归属于上市公司股东的净利润亏损1095.95万元，同比盈转亏，净利润同比下降277.01%。2025年前三季度，公司实现营业收入7.38亿元，同比下降30.68%；归属于上市公司股东的净利润亏损2484.01万元，虽然亏损额较上年同期有所收窄，但主营业务仍未能实现有效盈利。曲江文旅的毛利率仅为10.32%，同比大幅减少56.23个百分点，净利率为-3.99%，反映出企业核心盈利能力的持续弱化。

此外，部分企业甚至出现营收与利润双降的严峻局面。ST张家界（000430）前三季度经营状况虽呈现“营收增长、亏损收窄”的态势，其归属于上市公司股东的净利润亏损仍达2239.65万元。自ST张家界去年10月启动预重整以来，已经先后4次延长期限，目前，公司不仅面临重整申请能否获批的不确定性，还存在股票被实施退市风险警示甚至终止上市的风险。云南旅游（002059）前三季度营收同比暴跌59%，净亏损1.32亿元，其核心业务文旅科技板块因项目未能如期签约，收入骤降87%。这些数据共同描绘出文旅行业在表面繁荣下的盈利困境。

从行业整体来看，记者通过分析整理的51家文旅集团2025年三季度营收与净利润数据发现，这些企业包含A股、港股头部企业及大型国企，覆盖文旅全产业链。目前，文旅企业不到两成头部企业实现“利润增长”；且近六成企业营收同比下滑，超半数企业净利润同比下降。从类别来看，除4家免税购物，商旅与科技类文旅集团实现全盈利外，其余景区乐园类、酒店类、旅行社与在线旅行类、旅游综合类文旅集团均有业绩下滑。

成本、市场与政策的多重挤压

资源使用费、人力成本与业务扩张费用成为侵蚀利润的主要因素。记者从黄山旅游财报中发现，利润下滑主要系“景区资源有偿使用费增加所致”。此类政策性成本攀升直接压缩了企业的利润空间。

同时，业务扩张带来的费用增长显著。众信旅游2025年前三季度期间费用达4.85亿元，较上年同期增加2804.06万元。其中，销售费用同比增长13.72%，管理费用同比增长18.55%，显示出公司在市场拓展和日常管理方面的支出显著增加。尽管公司期间费用率为9.25%，较上年同期下降0.42个百分点，表明在费用控制方面取得了一定成效，但费用总额的攀升仍然对利润形成了挤压。

曲江文旅在三费控制方面面临更大压力。销售费用、管理费用和财务费用合计为1.54亿元，三费占营收比为20.84%，较上年同期上升1.77个百分点，在收入下滑背景下费用控制压力加大。这种情况反映出文旅企业在收入波动时期的费用刚性特征，即使营收下降，部分固定成本也难以相应缩减，导致费用率上升，进一步削弱盈利能力。

除了盈利能力下滑，部分文旅企业的现金流和债务状况也令人担忧。曲江文旅截至报告期末的货币资金为8916.91万元，较上年同期下降11.23%。公司的流动比率为0.7，显示短期偿债能力偏弱；有息负债为9.37亿元，有息资产负债率为33.55%，表明公司债务负担仍较重。

现金流方面，曲江文旅每股经营性现金流为0.5元，同比下降10.72%。财报分析工具提示，公司货币资金与流动负债的比率仅为11.91%，近3年经营性现金流均值与流动负债的比率为19.07%，说明公司现金流对债务覆盖能力不足，存在流动性风险。这种现金流压力与盈利困难相互交织，形成恶性循环，制约了企业的健康发展。

当前旅游市场呈现“量增价跌”的趋势。2025年国庆中秋假期，全国出游人次达8.88亿，但人均每日消费约113.9元，较2024年同期下降约13%。消费者在选择产品时更注重性价比，对传统高价门票和标准化套餐的兴趣减弱。

同质化竞争进一步加剧行业困境。以古镇旅游为例，《2024中国古镇旅游发展报告》显示，超过38.5%的游客认为古镇“很相似，缺乏独特之处”。盲目跟风建设的人造景区面临淘汰，记者调查了解到，目前大多数跟风修建的古城不是已处于“暂停开放”状态，就是入不敷出，形成了巨大的“财务赤字”。部分企业为吸引客流，不得不参与低价竞争。

记者卧底旅行社导游群，调查发现，全国大多数热门旅游目的地地区仍然普遍存在“299元三日游”或者价格更低的低价购物团，通过安排强制的高价旅游保险；通过互联网散布虚假宣传；诱导游客签订阴阳合同；包装山寨景区；强制游客购物等手段获取利润，此举虽短期内带来客源，但长期损害品牌价值并推高投诉率。

ST张家界的困境印证了单一模式的局限性。张家界的核心景区如张家界国家森林公园、天门山等均不归其所有，公司收入主要来源于环保客运、索道与观光电车、旅行社业务、酒店经营、景区经营等业务。

其中，环保客运和索道等交通业务占比较大，是主要收入来源之一，而仅依靠“门票+索道+演出”的模式难以满足游客需求，造成利润减少。更重要的是，ST张家界核心亏损源是其仿古文旅项目“大庸古城”出现的巨额亏损和“空城”现象。

地方政府为刺激消费推出的优惠政策，如黄山市发放1亿元消费券，虽提振客流，但降低了企业的边际收益。同时，环保、安全等监管要求的提高，增加了企业的合规成本。

企业为转型升级进行的投入也短期内稀释利润。黄山旅游推进北海宾馆改造项目，曲江文旅拓展演出演艺等新业务，均需持续资金支持。众信旅游在数智化转型中应用AI、VR等技术，但公司坦言“尚未对业绩产生显著影响”。这种投入与产出的时间差，进一步放大了盈利压力。

文旅上市公司“增收不增利”的现象，折射出行业多重深层矛盾。首先是公共资源依赖与经营成本提升的矛盾。以黄山旅游为例，资源有偿使用费政策变化直接导致利润下滑，反映了景区对稀缺资源的依赖与成本可控性弱的困境。

其次是产品同质化与创新不足的矛盾。传统景区收入仍过度依赖门票、索道、住宿等传统业务，难以适应消费需求的变化。黄山旅游的主要收入仍依赖索道、酒店等传统业务，曲江文旅则受制于“票销类收入”下滑，显示产品迭代速度跟不上消费需求的变化。

第三是短期现金流与长期品牌价值的矛盾。低价购物团虽然能够带来即时的客源和现金流，但伴随的投诉与负面体验损害了目的地品牌价值。黄山市政府虽然努力优化消费环境，建立先行赔付机制，但市场秩序的完全规范仍需时日。

从规模扩张到价值创造

10月28日发布的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》提出，“推进旅游强国建设，丰富高品质旅游产品供给，提高旅游服务品质”，并特别强调“提升入境游便利化国际化水平。推进文旅深度融合，大力发展文化旅游业”。

11月1日，新时代文旅研究院院长、北京旅游学会理事吴若山对《华夏时报》记者表示，门票经济是旅游经济的重要驱动力之一，游客前往景区的旅游积极性以及旅游消费支出往往与景区门票价格高低直接相关。简单地降低门票或推高门票价格，都不是最理性的定价策略。而是应将门票价格与景区的产品供给、服务水准以及配套设施进行合理结合，由此票价才能与旅游体验相吻合，有利于提升旅游景区的口碑与复游率。

海外大学生中国乡村生活体验，拍摄地点：司马台长城。 陈炳衡/摄

摆脱同质化竞争的关键在于打造差异化体验。记者通过调查了解到，成功案例如洛阳龙潭大峡谷景区，通过破产重整后深挖黄河文化和地质文化，打造了“时空走廊”沉浸式地质博物馆，通过沙盘展示、魔幻投影等互动方式再现12亿年地质演变。

2025年，仅丹寨万达小镇举行的“秘境丹寨”活动的网络曝光量就超4000万次，话题热度1246万。同时，景区设立了集市，NPC深度互动，篝火狂欢晚会等内容，把传统景区打造成了带有深度体感“主题剧本杀”。让曾经名不见经传的丹寨万达小镇一跃成为“互联网”知名景区。

10月31日，炬蜂文旅总经理倬毅对《华夏时报》记者表示，“公司在试图为传统景区寻找新的利润增长点，目前‘流量和IP打造’仍然是‘破局’核心。内容是一切引流的核心，但是在内容不断迭代升级。之后要找出最好部分，二次包装集中力量于一点，先做深度，再做宽度。在IP打造方面，要做到活动IP化，创造属于景区的无形资产和打造景区专属的‘网络记忆’；打造IP要灵活多变，大小结合，用连续的IP矩阵来做流量复利。重要的是坚持服务，重视用户，规避互联网口碑‘双刃剑’带来的影响，避免‘流量越大，摔得越惨’。”

部分企业正尝试通过内容升级激活存量项目。宋城演艺（300144）通过网红孵化、职人直播强化品牌力，并计划将杭州项目打造为“超级演艺公园”。众信旅游则聚焦产品细分，开发高品质、个性化线路，尽管短期推高成本，但长期有助于提升客单价。

面对资源使用费、人力等刚性成本上升，企业需通过精细化管理降本增效。成本管控精准发力，毛利率稳步提升。10月30日，祥源文旅（600576）对《华夏时报》记者表示，2025年以来，公司通过集中采购、能耗优化等措施降低营业成本；前三季度毛利率达51.65%，同比提升2.61个百分点；第三季度毛利率52.47%，同比上升0.65个百分点、环比上升0.64个百分点。

祥源文旅对记者表示，费用精益化管理的实施，让降本与效能双提升。其中包括加强预算管理，依托数智化系统动态监控人力、行政费用，推行“总部—景区”两级管控模式，第三季度管理费用率9.52%，同比下降0.27个百分点；在营销费用方面，采用“线上+线下”全链路营销闭环，提升营销转化效能。

轻资产模式成为企业拓展的重要方向。宋城演艺新签青岛、台州轻资产项目，通过输出管理降低资本投入。众信旅游则通过加盟模式扩张零售网络，截至2025年覆盖全国超2000家门店，利用标准化运营降低直营成本。

政府需在刺激消费与保障企业盈利之间寻求平衡。例如，10月18日，记者在黄山市了解到，黄山市推行涉旅投诉“1124”快速处理机制，虽可能增加短期运营成本，但有助于优化消费环境。此外，对低价团、强制购物等乱象的监管强化，将为合规企业创造公平竞争环境。

行业深度整合已现端倪。记者从天眼查获得数据显示，截至十月末，约11.5万余家旅游相关企业注销，同时超过28.1万余家新企业注册，市场正在出清缺乏竞争力的参与者。部分企业通过债务重组寻求生机，如ST张家界多次延长预重整期限，青海省旅游投资集团股份有限公司及其13家子公司集体破产清算，为行业提供警示。

10月25日，据国家移民管理局微信公众号消息，10月24日，国家移民管理局先后召开党组（扩大）会议、全国移民管理机构视频会议，会议强调要进一步创新外籍人员来华便利政策，持续提高口岸签证办理、边防检查等“入境时”各环节效率，不断改进“入境后”外籍人员出入境证件便利化应用工作，拉动入境游、“中国购”持续升温。

11月1日，华信东方（北京）国际旅行社运营经理李伯轩对《华夏时报》记者表示，“关于‘量利双增’方面的战略，公司主要依靠入境旅游作为核心突破口，入境旅游团的利润结构，相较于常规内地旅游团通常会更为可观。这主要源于两方面因素：一方面，我们通常以服务费为主要收入模式，入境团的服务标准更高，相应利润空间也更大；另一方面，由于客户标准较高，我们在预算中会提前预留一部分机动费用，用于临时提升体验，如途中提供饮品、餐食中增加特色菜品等。在实际执行中，这部分未使用完的机动费用，最终也会计入利润之中。”

结合文旅产业的三季度业绩答卷不难发现，文旅行业正经历从传统生产力到新质生产力提升的转型阵痛。“增收不增利”现象，本质是传统依赖资源红利和人口红利的模式难以为继的必然结果。传统文旅企业在市场环境变革的大环境下，对“门票经济”的依赖以及产品同质化等问题较为突出。

未来，企业需在产品创新、运营效率和品牌价值上持续深耕，通过创造独特体验赢得消费者忠诚度。政策制定者则需在资源保护与商业开发、短期刺激与长期健康间找到平衡点。

吴若山对记者表示，我国旅游发展正经历系统性变革：从粗放利用资源转向深度释放价值，追求经济、社会与生态效益的统一；以AI、元宇宙等技术推动“全程智旅”，实现供需智能协同；突破单点游览，构建全域联动的空间格局；通过“文旅+”跨界融合打造个性化产品；消费动机也从浅层观光升华为深度体验与文化认同。这一系列转变的核心，是以文化为魂、生态为基、体验为本，构建全链条升级体系，推动旅游地从“门票经济”向“价值经济”跨越，最终实现可持续发展。

责任编辑：张蓓 主编：张豫宁