《硅谷AI转型录》是由腾讯研究院发起的一个全新的观察系列。AI已经开始在底层重构我们工作的方方面面，这一次“AI革命”，不仅仅是简单的生产工具升级，而是一场关于生产关系、协作方式和价值创造的深刻变革。腾讯研究院的袁晓辉和余一，将携手硅谷顾问陈然以及更多行业先驱，深入硅谷的创新变革一线，聚焦于两个核心：一是AI如何作为一种基础能力，渗透并重构我们的工作、创造和竞争。二是不同的群体，特别是硅谷的先锋企业和个人，如何开创人机协作的新范式，如何适应甚至引领这场变革。不只关心正在发生什么，更关心它为何发生，以及它将走向何方。

第一期的硅谷AI转型录，聚焦硅谷大裁员背后的AI组织重构。 第二期硅谷AI转型录则要从“加班”开始聊起，发现之前被很多人诟病的996文化，似乎在硅谷的创业文化中有复苏的迹象，甚至很多硅谷的创业公司将996作为一种硬性要求写在自己的招聘要求中。AI时代，996会重新成为一种必要的职场文化吗？如何应对AI带来的焦虑和疲惫？怎么定义和筛选AI原生人才？AI会对公司的人员招聘、职能划分以及组织架构等方面带来哪些意想不到的改变？

【金句亮点】

• 横向对比中国和美国的法律框架，你会发现中国对于劳工的保护是非常充足的。996在美国的法律框架下，它还真是合法的。美国法律下面有两类员工，一类叫豁免员工，一类叫非豁免员工。按年薪计费的专业人士是豁免于加班费的规定。

• 这两年互联网的速度变缓了，再去卷时间的意义不太大，创新或者是说更高质量的这种工作可能才是公司需要的。

• 一个公司的文化其实跟创始人的心态和要求是非常相关的。硅谷的好处就是它的多样性足够大。但是今天有很多创始人公开说公司要996，可能是一个相对比较大的一个转变，一个文化风向上的转变。

• AI竞争，特别是应用这层面的竞争就拼的就是个快，就是你的加速度。如果你不够快的话，那别人超过你，你没有任何的所谓的壁垒。

• 以前很多的工作模式是创始人们让团队去做很多事情，但是现在AI改革的大方向其实是倒逼着创始人们去更一线，把业务流程重新梳理变革。卷来卷去，老板他内心中发现：“原来最大的瓶颈竟然是我自己。

• 周末项目会在AI时代的重新复兴。可能你80%的时间是做已有的工作，20%的时间我开放给你做一些探索。

• 企业如果说不给大家一个平台，让大家把这个过剩的智商或者过剩的能力消化出去，而是给大家画画了一个很小的圈子，说你只能干这个，那这个能力是一定要散发出去的。大家就只能在外面去散发。

• 在这一波浪潮里面，我们能感觉到对于很多企业而言，大家似乎在有意的“放弃”中层领导这个概念，不再试图去培训很多中层领导。

• 与其说是AI native的员工，不如说是拥有“持续学习能力和持续进步能力”的员工。智能本身它不是一个静态的一个东西，而是只有在持续学习迭代的这种可能性下，你才是一个智能生命体。

• AI这种端到端的构建的效率，或者是可能性都增强了，大家招聘就更多的不仅是听你说，还有看你的过往的经历，而是要求你展现你的能动性。裁员和重构是硅谷这两年非常火热的话题，当我们看到这些公司核心的计划的时候，你会发现这并不是一个短期的情况，而是一个长期的系统性的、正在发生的一个剧烈的一个变化。

本期嘉宾简介：

陈然常驻硅谷旧金山，CTO @ Pure Global （AI 帮助医疗科技出海），前 Tubi TV 机器学习总监，数十年AI落地开发经验。知乎机器学习和人工智能等领域优秀回答者。

袁晓辉腾讯研究院创新研究中心主任、资深专家，长期关注人工智能对经济和社会的影响，以及组织、产业和城市的创新模式等，世界经济论坛AI Governance Alliance专家成员。

余一腾讯研究院高级研究员，主要研究AI原生产品创新和公司变革，多年风险投资及生态孵化经历。领英中国年度行家、腾讯年度AI优秀行家和优秀分享，得到AI学习圈导师。

【背景介绍】

自 2025 年起，硅谷多家 AI 初创公司公开在招聘广告中注明：「如果你不准备每周工作 70 小时以上，就别来应聘」。

AI 初创 Rilla 在招聘页面坦言：“我们要求员工每周打卡超过 70 小时，不热爱请勿报名。远程医疗公司 Fella & Delilah 对志愿参与“996”员工，额外提供 25% 薪资和 100% 股权激励，仅约 10% 团队自愿加入，但形成明显的“二等公民”危机。

引起最大舆论争议的事件是，Cognition(Devin)收购Windsurf后创始人兼CEO Scott Wu 发给全体团队的公开信里说为了加速产品落地与市场扩张，留下来的同事需每周到岗6天，并做好准备投入超过 80 小时的工作，我们不相信所谓的工作与生活平衡。

以下是观点速览

996背后：

合法且有理和文化筛选

首先需要明确的是，996 在美国的法律框架下是合法的。美国的劳动法对劳工的保护并不像大家所想象的那么完善。一个例子是，美国联邦产假仅有8周且是无薪的；即便在加州，十几个周的产假福利，其资金来源也是员工自己缴纳的税款。

美国法律将员工分为两类：“非豁免员工”，按小时计薪，有加班费。“豁免员工”，绝大多数专业人士，比如软件工程师、律师和医生，都属于后者，按年薪计酬，豁免于加班费规定。这意味着无论他们工作40小时还是 80 小时，报酬都一样。

但硅谷的职场文化核心特征是多样性。公司的文化与创始人，即“一号位”的心态和要求紧密相关，造就了截然不同的企业形态：既有Elon Musk这样的“卷王”，只招“卷王”，薪水低，靠梦想和大饼吸引那些“希望跟卷王一起工作”的人；还有像Uber，创始人是“地推”出身，推崇高压力竞争文化的企业。也有Airbnb这样，创始人是设计出身，文化相对放松、也最早推行全球远程工作的公司。

真正值得关注的转变是：以前只有马斯克公开鼓吹996，而现在，受AI应用层“拼速度”的竞争压力，越来越多尤其是AI领域的创始人开始公开提倡996，这可能是一种文化风向的转变。

AI时代的焦虑：

老板发现“最大的瓶颈竟是我自己”

当下的转变，更多创始人敢于公开提996，本质上是创始人利用文化在做“筛选尺”，用以吸引那些真正“愿意奋斗”的特定人群。还有就是AI 带来了效率革命，但也带来了前所未有的“焦虑”。

这种焦虑，来源于AI“十倍百倍提效”的宣传与“不知道怎么落地”的现实之间的巨大鸿沟。

当人人都鼓吹AI能带来“十倍、百倍提效”时，创始人若发现自己团队做不到，将倍感痛苦。这种焦虑的核心在于“无法落地”。私下里，高管们承认理论与实际差距巨大。并且，AI 改革正倒逼创始人必须更 "Hands on"，即亲力亲为地去重构业务流程，这带来了巨大的心理压力。

“影子 AI”(Shadow AI) 现象部分解释了这种焦虑：员工层面面对的是“确定性强”的任务，用AI提效显著；而老板层面对的是“不确定性”的市场，比如拓展新客户，AI能帮的忙有限，导致老板看不到成效。

最终，创始人在内卷后可能发现：“最大的瓶颈竟然是我自己”。在 AI 应用层竞争极其“快”的背景下，当创始人不知如何破局时，要求团队投入更多时间（996）便成了一个看似合理的选项。

对于个人而言，尽管AI 赋予了创造力，但它也带来了巨大的“内阻力”——对不确定性的恐惧、害怕被落下的 FOMO 心态，以及深深的疲惫。

AI 似乎并未带来一个“充裕的世界”，反而加剧了“两极分化”：少数 KOL 站上了巅峰，而大多数普通人觉得这与自己关系不大。这就形成了悖论：明明 AI 让创造变得更容易，但包括创造者在内的所有人，反而都变得“更焦虑了”。

在 AI 时代，如何找到自信守住你的核心确定性，以及如何处理团队的情感共鸣（多鼓励、少批判），反而成了更重要的事情。

“周末项目”与“一人创业”：

中美的AI创新孵化模式

面对焦虑，创始人和企业也在探索不同的创新孵化路径。一种是 CEO 亲上一线，CEO自己学习并主导AI融入工作流；另一种是引入外力来推动变革。对于大公司，策略亦有不同：或在现有体系强推，比如设立创新中心、搞培训，或是“另起炉灶”建立全新的AI native公司。

但一个正在复兴的模式是效仿谷歌的“80/20”文化，给予员工20%的时间进行开放式探索，即“周末项目”。企业给员工一个空间，去消化他们在AI协作下的“过剩的智商和能力”，而不是画小圈子限制他们。

这种孵化机制形态各异：从Notion AI和Get笔记源于内部黑客松，到特赞的创始人（范凌和CTO）自己动手做“周末项目”，并受此启发尝试将公司拆分为小而全的“Pod小组”。

AI不仅在重塑公司，更在重塑个人和创业。一种“非传统意义的创业”形态正在浮现：一个人，凭借编程能力，再结合 AI 的赋能，去服务一小部分人并获取收益。

这种模式的吸引力在于，它允许创业者保持好奇心，同时规避了“一家公司的责任”，AI 时代的生产成本极低，而市场杠杆（即红利）却很容易获得，创造的门槛已被大幅降低。

AI人才的“变”与“不变”

什么是“AI 原生人才”？在AI时代，企业到底需要什么样的人才？

首先是“不变的”：核心定义“积极性非常高的一个创业的小伙伴”从未改变。企业在任何时代，寻找的都是那些靠谱、有自驱力的人。不变的核心能力包括：协作性、开放度、逻辑思维，以及“持续学习和迭代的能力”。

AI 原生人才被期待具备三大特质：天生喜欢并擅用工具、主观能动性高、对商业有好奇和拥抱。

真正改变的是“招聘的理解”。“那种‘刷题刷个一两千道，然后你就能去大厂’的时代，确实在慢慢消失。”过往的“额外项目”、对工具的使用、熟人内推背书等“更原始”的方式，正变得越来越重要。

另一个变化的地方是企业的培训策略在变。一个明显的趋势是，企业似乎在“有意的放弃中层的领导这个概念”，转而将资源用于培训“一线的员工”。

对于中层管理者而言，必须“回归商业的本质”，即“创造价值”。未来的价值在于“创造产品”或“拉来客户销售”，而那些“传递信息”和“做协调”的职能价值，将越来越少。变革是大趋势，“主动求变永远是好于这个被动的被变化”。

以下为完整分享及访谈

硅谷996的真相：合法性、文化与薪酬

余一：第一期，我们聊了一下硅谷大厂裁员背后关于AI对于组织变革的深层次影响。第二期我们想聊一聊创业公司正在发生的一些新的动向：被很多人诟病的996，好像在硅谷被很多创业公司直接写到了招聘里，在硅谷这是不是变成了一种新的文化？也好奇AI时代的招聘，会不会也有一些新的、好玩的事情正在发生？

陈然：我觉得这个也是挺有意思的一个观点。因为我们可以看到996一般是我们中文互联网圈一个自嘲，工作时间非常长，是个自嘲。但是当你看到硅谷的很多创业先锋提的时候，它往往是一个非常自豪的文化在这里提的。所以我觉得这个可能是一个非常不一样的一个点。首先，第一个点想跟大家分享的是，996这件事情本身在美国合不合法。那为什么要讲这个事情呢？很多人天生的会觉得说美国是不是一个福利很好的国家？美国它的法律是不是很保护劳工？我觉得这可能是第一点，跟大家想象完全不一样的地方：如果你横向对比中国和美国的法律框架，你会发现中国对于劳工的保护是非常充足的。

陈然：不管是病假、产假，还是工资发放、公司对于员工的裁员，这样的法律规定跟美国的法律相比是非常保护员工的。美国的法律是非常不保护劳工、不保护员工的。你说跟中国比是这样，跟欧洲比就更不用说了，因为你知道欧洲它其实更保护员工。那美国有多夸张呢？比如说美国的联邦这个层面，它的产假是只有联邦上面规定只有8周的无薪产假，不是带薪的，是无薪的。你像加州可能会稍微好一点，有个十几个周的产假，但是这笔钱，就产假发给你的钱其实是你自己的税收，是之前你每年自己交上去的。我们再回到996它合不合法？在美国的法律框架下它还真是合法的。美国它的法律框架下面有两类员工，一类叫豁免员工，一类叫非豁免员工。

陈然：所以我们不管工作多久，从报酬上来讲都是一样的报酬，不管是40个小时、80个小时。所以你会看到其实不管是在华尔街也好，CPA有所谓的忙季、淡季，很多很多人一周忙起来工作60个小时、70个小时、80个小时都有的。所以你说996这件事情本身客观上在美国其实它不是一个少见的现象，它在特定的行业里面是非常普遍的现象。互联网行业里面为什么又出现了这个事情？但是我觉得聊之前也可以听听，比如晓辉博士或者余一，你们讲一讲在国内大家对于996这个事情是一个什么样的说法呢？现在。

余一：这个问题应该先丢给晓辉，因为她既创业过，然后现在又在大厂，又有双重的视角。

中国职场对996态度的演变

袁晓辉：对，大家对996这件事肯定是持一个批判态度的，我觉得大部分人还是比较抵制这种加班文化的。你刚才讲硅谷虽然法律上没有严格的保护劳工，但是他的激励高，他通过高薪酬来给人才提供充足的激励，让大家愿意去付出，愿意去加班。加班的很多都是投行，很多高薪职业的人他就愿意去做这个事。但是在国内有可能大家觉得那个薪酬福利还不足以激励到你去加班。但实际上确实是有一些，比如说一线的互联网大厂，他可能有在鼓励大家去做加班的工作，可能产品上线或者是一些特别紧急的事件，那大家就是不得不加班。

袁晓辉：但是我觉得整体的文化上肯定还是希望能够有work life balance的，希望这个工作和生活能够平衡。其实创业的状态反倒是不鼓励加班，因为我们为什么选择创业是希望营造一种好的生活和工作方式。你吸引的人，很多时候他能力非常高，但他为什么愿意加入一个小的公司？他有可能是对这种独特的创业文化比较感兴趣，然后也希望工作和生活能够有平衡，可持续地发展，你可能吸引到了这样的一些人，所以你反而在这种公司里你去加班的话是不可持续的。我们当时没有对这种工作时间有要求，但是大家还是会按照时间和计划去完成自己的工作。当然，你说很多创业公司需要去跟竞争对手对抗的时候，包括产品上线的时候，你可能就需要值班，就需要加班。

袁晓辉：我觉得这个都是两种，一种是你自上而下的要求你加班，和自下而上的“我想加班”。我现在在互联网大厂，然后经常跟余一两个人，晚上有的时候就回去很晚，就是创造了一种“vibe working”的状态，好像是自己有这个意愿，因为这个公司也没有说要求你必须要加班。但是你可能有的事情没有做完，或者说你今天的一些任务，你自己给自己定的任务没有完成的时候，你就会不自主地去加班。但我自己觉得，加班这种状态我们自己都知道它不可持续，休息也不好，家庭也照顾不了，这些问题是挺多的。

余一：我跟晓辉博士也经常彼此批判，说不要给对方营造“vibe working”的氛围。我的话我觉得还是会有很明显的变化。前几年确实，如果你去看互联网公司的下面，你去问他打的的士和滴滴的人，我觉得有一个特别有意思的事情，就是我好像是有一天是8点多下班，然后当时滴滴司机接到我说，哇，你们这么早下班？我说8点半了。大哥，8点半了算很早下班吗？现在的话你再去问滴滴司机说，诶，在你们楼下，或者是在其他公司楼下，现在加班的人明显少了很多，你们那个灯关的比例也多了很多。我觉得这个其实是这几年发生的变化。就确实之前包括996会成为一个社会议题，也确实是因为这个比较多的。这两年大家好像锻炼也好、生活也好，在这一块是放入了更多的时间和精力的。

余一：我觉得这可能跟之前中国整个移动互联网是处在一种非常急剧的狂奔状态有关。

你有的时候为了竞争也好，或者是说内卷也好，就会呈现这种状态。这两年互联网的相关的变缓了，大家相对而言比较稳定了，你再去卷时间的意义不太大。然后创新或者是说更高质量的这种工作可能才是老板需要的。我觉得这个是有很多原因共同集聚起来的一些变化。所以我当时看到那条新闻的时候就比较好奇的点就会说：AI是，这是AI狂飙的副产品吗？是AI公司这么996，还是说硅谷的科技和互联网公司？包括只是创业公司的事情，还是大厂也在鼓励这些？所以脑子里就存在非常多的问号。因为哪怕是说陈然，你会说到说创业公司也好，高时间高强度的工作都是很难避免的，但好像过去大家会认为是创始人或者是高管，现在是对员工直接提这个要求，以及是很直接地提这个要求，让我们这些大洋彼岸的人，还是会觉得跟自己对硅谷的一些看法反差很大。

创始人决定文化，996只是硅谷职场文化的一种

陈然：我觉得你们分享的都挺好的。我觉得刚才其实有一个点，我觉得是非常重要的点，就是说一个公司的文化其实跟创始人的心态和要求是非常相关的。比如晓辉博士，她自己觉得说我作为一个公司，希望工作和这个生活能够平衡一下，那么自然而然他作为公司的创始人，他就会从上到下推这样一个文化。那么我们就来讲聊几个硅谷的公司创始人的心态，你们来看一看是什么？那首先当然就要讲卷王之中的王中王Elon Musk，他的公司的文化其实跟AI没有关系，他自从工作创立公司以来，他就只招卷王，就所有人都不是996，进来都是什么朝八晚十。然后他所有人进来都是这样的要求，他在每个公司都是这样的要求。他反而就形成了一个文化，就是说你要是不喜欢是这样子，就不要来。而且他的公司的薪水是很低的，所有去的人只有一个，就是梦想，就是这个大饼，就是真的相信他这样一个梦想，真的相信这样一个大饼。

陈然：当然还有一个事情是大家可能不一定能理解的，就是还是有很多人希望跟卷王一起工作的。就是他对于工作本身的快乐，获得的快乐要远远大于收入或者其他的。当然这个可能跟他自己、跟他年龄，跟很多都有关系。他创造了一个非常独特的工作环境，会吸引特定的人群，然后一起跟他去做。

陈然：所以我觉得只要是你的公司本身是这样的文化，你说清楚我觉得是没有什么问题的。那硅谷的好处就是它的多样性足够大。那当然我们也可以举几个别的例子。同样在旧金山的几个创业公司Airbnb，它的创始团队是以设计为出生的一些人出来，那Airbnb的文化整体而言是相对比较放松一点的文化。Airbnb是最早推出你可以在全球任意一个地方远程工作的，它给员工的福利每年每个月都有很多的Airbnb credit给你钱，让你到处去住，到处去不同地方工作。

陈然：那同样是在Airbnb同一时期的另外一家公司Uber，那它的创始人是“地推”出身的，这样一个人一直冲在前面，那这样的公司的文化其实相对也是压力非常大的一种对竞争的文化。所以Uber同样在旧金山一个公司，它一直以来就是相对比较卷，然后压力比较大的一个公司。我觉得真正你要说从工作的强度而言，其实不管公司的阶段是什么样，不管公司上不上市，其实都有非常卷的公司，也都有非常不卷的公司。

陈然：我觉得这个和硅谷的创始人的这样的这个影响非常大。那么今天当然可能有一个变化是说，以前就可能只有Elon Musk到处说你工作就要996，但是没有人理他。但是今天反而有很多founder自己出来说我们公司也要996。我觉得这个可能是一个相对比较大的一个转变，就是一个文化上的、一个风向上的转变。

袁晓辉：那你说的这个让我想起来携程。因为携程总体来说，你刚才讲到那个Airbnb就也很像嘛，都是做这种旅游行业，包括出行等等，就他们其实一直在推这种混合办公，包括远程办公，一直在鼓励。从2022年就开始推进，直到今天他就是员工每周一、周二、周四在办公室工作，然后周三和周五你可以选择远程办公的地点。其实他也是非常受梁建章的影响，老板一号位，他觉得这个远程办公可持续，对员工幸福感，包括离职率都非常低，雇主品牌非常好。

袁晓辉：那所以他就一直在推进这件事。然后但是有很多有人说996福报之类的，是吧？他们的这个认可点就不太一样。所以确实跟这个创始人密切相关，而且我觉得他也是一个很好的筛选一个尺子，就因为很多人都知道这个公司就这样了，然后那他愿意去，那说明他愿意奋斗。不同的企业文化真的带来非常大的差异啊。

余一：我上周去杭州，去那个心光的办公室，就给我很大的感受，就是到底对于创业公司怎么去吸引人才这一块，他提供的是一些很不一样的那种样本。这家公司把自己整个空间当做一个很符合自己调性的产品去做设计，包括有猫、有仓鼠。他里面也提到有一个他的自己的开发，是一个非常AI First的小哥，就是当时也是在大厂的offer和他的offer当中去做选择，里面很大的推动力就是属于心光那边允许他把他的仓鼠给带过来，甚至仓鼠的整个的住的房间都是创始人亲自为他去做设计的，就感觉做得比我还好，还有一只仓鼠一天能跑10公里，运动量也比我要大。

余一：然后我当时在那个感受就是我自己很多年都在跟创业打交道，虽然看到了非常多很成功、很棒的案例，但在我看来就是创业，一直就觉得是一种摧残，就是abnormal的那种摧残。感觉好像最近几年总能看到一些这种独立的开发者，或者这种小而美的公司，他其实也能挣钱养活公司，但他就会给你一种很不一样的创业的样本。就是创业本身有他无法避免的痛苦和难，但是你自己去打造属于自己的这种世界的那种美感也好，或者掌控权也好，是创业很美好的一面。所以刚才晓辉有提到说他怎么去吸引新的员工，以及他的创始人到底怎么去面对的这件事情。晓辉现在也许是一个很好的时机。

袁晓辉：但我觉得不太一样的点是说你这种文化可能是一个可持续的文化，但可能活不过下一个季度或者下一年，因为你确实是要在市场上去PK的，你需要去竞争。比如说像现在AI来了，特别是为什么现在这个声音在硅谷正在起来？确实因为AI的这个竞争，特别是应用这层面的竞争就拼的就是个快，就是叫MOMENTUM，就是你的加速度，你的加速度有多快？如果你不够快的话，那别人超过你，你没有任何的所谓的壁垒。那陈然，就是你在硅谷看到这一波的AI，他们也确实出现了996的这个的策略方向的调整，你觉得有什么应对？或者说这个整个的这个文化，大概的整体的文化是不是真的像在向效率方向迈进？还是说以前因为更多样化一些，现在是效率优先吗？

AI时代的焦虑：创始人的瓶颈与落地难

陈然：不管是不是效率，我能感觉到的，最大的一点，就是焦虑。是创始人们一种非常强烈的焦虑。你看，我们都说十倍、百倍的提效，当人人都这么说的时候，感觉好像确实有这么回事，它真的可能可以。但是如果你自己带一个团队，你看着你自己团队都不可以的时候，那你做一个创始人得多么痛苦呢？你怎么办呢？你是再去卷他们吗？你是对他们生气吗？你还是对他们怎么呢？

陈然：所以我能感觉到说在大家今天这个疯狂的鼓吹AI能够带来很大变化的时候，但是实际上这个AI落地到底该怎么做的？这个东西，很多东西都不明朗的时候，我能感受到这个创始人们的焦虑感是非常大的。那当然在这种焦虑感下面，有很多人就会说，OK，那我们从客观上来讲，如果我不知道该怎么做，我确实把时间弄得更多，我觉得也是一个合理的一个方向。如果今天大家都在说996，提这样的要求也不是一个过分的要求，从结果上来讲也确实可能比不996的要更好。现在这样的市场上面又是员工的供给——很多人想找工作——又更过剩的一个情况，公司他可能又有更多的话语权在招聘上面。所以我觉得这个是多种的因素叠加。但是我其实也还是要强烈发表一个这个观点，就是说今天可能看到很多人都在表达说AI很厉害，十倍、百倍的提升，但是其实私下里创始人们或者高管们本质上都还是很焦虑的，因为真的是不知道该怎么落地，而且很多东西确实理论上感觉上是很厉害，可以做很多，但实际落地上的问题之多也很难想象。

陈然：而且以前我们很多的工作模式是这个创始人们让团队去做很多事情，但是现在的改革的大方向其实是倒逼着创始人们去更hands on，把自己的业务流程重新要求他去梳理、去变革，这对创始人们客观上的心理压力是很大的。所以我能感觉到在这个底层是有个巨大的焦虑的这样一个存在，因为AI带来的这样一个焦虑。

袁晓辉：之前我们一直在听，也有很多调研报告都在说“影子AI”，就是shadow AI，就是在员工层面大家努力地去用AI工具，然后甚至是自己花钱买这些工具在工作中使用，反而是老板这端就看不到什么成效。我觉得这里有个很大的点，就是员工看到的工作任务都是确定性很强的。那我用AI我就能在这个确定性很强的任务上去提效，这个是没什么问题的。

袁晓辉：但老板如果想去增加公司的营收，他面对的是不确定性，他需要去拓展新的市场、新的客户。但是这个新的客户又不是一个持续增长的状态，那可能市场需求就在那摆着，所以他需要去跟别人抢，或者说他需要去挖掘新的需求，那这个过程就没有那么快，而且AI能帮上的忙可能也没有那么多。所以这就是为什么就To B和To C两块看到的这个AI的差异巨大的原因。

陈然：当你卷来卷去，老板他内心中发现：“原来最大的瓶颈竟然是我自己。”哈哈，就是我今天AI推不下去，我今天营收没有上升，成本没有降下来，最大的原因竟然是我自己。这个东西可能客观上是个事实，就是你不管跟员工怎么样去说这样的事情，但实际上还是公司的一个改革方向，肯定是一个老板来推的。所以我觉得在这样一个焦虑的下面,有很多变化是大家不能从逻辑上能去想明白的事情。

余一：我有个好奇点，刚才说到落地很难，也没有看到有非常共识的，或者是像原来互联网时期大家还能总结一些，诶？怎么去推动什么所谓的数字化改革等等？AI改革好像就做到了千人千面、千家公司有千家面，同一个行业里，你很成功的案例，我拿来复制可能就完全失败，因为每家的人才、数据和流程都完全不一样，就很难照抄。这是看到的一些很明显的一些难点。这里面就是也想问一下，无论是晓辉还是陈然，其实国内跟国外我们都已经看非常多的AI的变革和转型的案例，就是除了996之外，老板这种焦虑到底还有其他的新的处理的方式吗？或者是已经有一些可以比较好的经验，或者是说可以尝试的一些方向吗？

陈然：我先来分享两类，一类是你会看到有的CEO或者老板，他是在一线自己去学习AI，然后把AI融入到自己的这样一个工作流当中的。我记得之前看到哪个公司的CEO，就是他们做了个巨大的文档，把整个公司的东西都变成了一个巨大的Duolingo，跟AI一起去做招聘也好，什么也好。我觉得这个就是老板自己去在一线去做很多AI上面的一个改革，从上到下推，我觉得这个是一种思路。还有一类就像小扎这样子的，就是他收购了这个Scale AI，他某种程度上是引入了另外一个合伙人，然后让这个合伙人去推一个巨大的改革，因为这也是另外一个思路。但是不管怎么样，我觉得这些变化都有一点类似于破坏性的一种巨大的变革，从上到下，这个从上到下的推动本质上是一个不太容易做的一些决定。

创新和创业新范式：周末项目和一人公司

袁晓辉：对，我看到的是一号位肯定很重要，然后他们有两个两种策略：一种就是在现有的体系中去强推落地，那通过比如说所谓的创新中心，或者是一些关键的部门去做很多的培训，然后很多的活动，然后强制大家去用AI，这是一类。然后另外一类就是去建立一个新的公司，因为他们也知道在原有的体系中可能这些怎么推也很难推，就不如另起炉灶，重新吸引人，然后按照AI native的这个方式去建立一个全新的公司。这个也是，我有很多创始人都跟我说诶他们有成立一个新的公司去推进这件事。

袁晓辉：那对第一种来说的话，我觉得现在可能有一种老的模式，今天可能更加适用，就是当年硅谷，当年谷歌他们就是“80/20”的那个文化，可能你80%的时间是做已有的工作，20%的时间我开放给你做一些探索。那所以现在有一些周末项目——也不一定非得是周末，可能就是工作时间——拿一部分时间出来让你去做新的探索，然后这个是被允许的，大家可以重新思考这种新的可能。因为大家的工作内容如果都是以既定的话，那确实没什么提效的空间。但如果这种拓展客户和开拓市场的工作全是老板来做的话，那老板又没有那么多精力，还是应该去开辟一段时间，给大家去更开放地去看待这个客户和机会吧。我甚至觉得这个孵化这件事在今天大公司内部非常重要，因为这个新的可能性都正在孕育，如果没有这个孵化机制的话，那可能这些人就出去创业了。

余一：对，然后这里面关于到组织架构这一块，就是晓辉博士有提到的那周末项目，其中国也有非常典型的案例出来，就是特赞的那个范凌。其实上一次我们在海南，晓辉博士跟他有一个圆桌对谈的时候，在这些期间我们有聊到他最新的一个agents的产品，其实就是他跟CTO由于底下推不动，所以两个人就说：“那我们自己来动手看一看AI的边界，AI到底能做到什么？”就两个人就是自己做自己的周末项目，用了两周的时间把这个原型戳出来了。然后到现在为止，就是也是因为这个的影响，他们现在是尝试把公司拆成这种Pod的小组，就是一个小组里面就是你们能够完成一个产品从开发、设计、用研到最后推出的所有的过程，也不要求你们去做信息的对齐和沟通。这也是属于做尝试，他觉得之前是做不到，但似乎在现在的阶段是可以去做到的。

余一：包括也有看到像get笔记，还有说Notion AI，说最开始都是因为内部的这种黑客松，然后的优胜项目把它做原型化。就这一块我们其实也有看到一些相关的案例。刚才晓辉博士也有提到说对于创新公司而言，或者是说互联网的这种上一代的领先公司、产品公司而言，他们到底怎么去孵化创新？我们好像是觉得说周末的这个项目会是一个在AI时代的重新复兴。也想问一下陈然，就是硅谷这一块，尤其是这种孵化创新方面，你还有看到一些比较有意思的事情吗？以及周末项目的话，确实是已经在硅谷会有更多的复兴，还是说其实甚至在中国这一块比美国走得更加push一些呢？

陈然：美国它的很多的，第一个是它的制度上面，第二个是它文化上面，使得人本身的工作和技术的项目的多样化的程度，绑定程度是没有像中国那么高的。

陈然：举几个例子，比如说从工作的角度来讲，美国有这种contractor，就是说做小时工的文化，然后很有很多人喜欢自己做这个side project，做一些额外的自己的工作。他可能又给公司打工拿一份薪水，又在外面去做一些小时工，或者说他自己有些开源的项目，自己喜欢什么就做什么。那这个东西客观上而言就是他本身自己会保持一个大量的空间去探索自己想做的事情，和组织的这个工作并不是完全绑定的。我见到过很多人都有自己所谓的副业也好，或者一个跟主业完全不一样的方向也好。我特别喜欢拿AI做音乐，这也是我一个很大的一个感兴趣的一个地方。我会看到就是说因为在这样的原因，所以就是AI使得这些人他能够在不同的方向上都去做一些探索。就是说跟中国相比，我觉得就是他这个项目的多样性和这个大家对于自我喜欢的这种探索的程度是更高的。

陈然：那当然因为今天有AI的原因，觉得在国内也越来越多的人在做各种各样的探索，不管是自己做一个小生意，“一人独角兽”，还是很多人喜欢，对出海感兴趣，做一些出海的软件。我能看到很多社群的出现，然后这个社群里面大量的人都是可能他有一份主职的工作或者怎么样，然后同时做一些这样的事情。我觉得这个就是AI带来的一种，以前觉得很困难，很难，但是今天大家觉得又可以了。

陈然：回到工作上角度来讲，那企业如果说你不给大家一个平台，让大家把这个过剩的智商或者过剩的能力消化出去，而是给大家画了一个很小的圈子，说你只能干这个，那这个能力是一定要散发出去的。大家就只能在外面去散发。所以我觉得就像你们说的，就是说企业它肯定是应该要去给大家一个空间，让大家去做一些更创新的事情。对，然后我看你们平时工作中我感觉也能也都在做一些非常创新的一些事情，就是也可以分享一下你们自己怎么去区分把这些东西分开的，这样感觉。

余一：就是整个腾讯也好，还是说研究院也好，给我的感受就这点还挺好的。就是当时其实来腾讯之前我也有其他大厂的offer，然后没有选择的原因也会觉得说是对人太规划的。然后整个腾讯给我的感受就是还是会给一些空间让你去做自己的尝试和创新。我又是一个好奇心非常过于旺盛的人，就包括我最近在做的短视频，以及过去一年里面我有在做非常多的，其实当时跟我本职工作没有关系。AI这件事情跟我来研究院之前的工作，关系度是不高的。但你还是有比较多的时间去做一些探索，就是自己去做一些摸索。对，现在来研究院做，把AI变成正职工作，算是当时副业探索的一个非常棒的延伸的结果，这个算是我的感受。

余一：其实谈到创业的这个问题，或者是说做产品的这个问题，在过去两三年我也说过，虽然我之前都在跟创业者创新打交道，但我的感受一直都是比较负面的，就是我会觉得我不想过这样的生活，人生苦短，就是挣再多的钱，或者有再高的社会地位，我觉得我没有办法，就是过这样的生活。但这两年会给我一个非常大的变化，包括我当时去做AI coding的那个大的调研，也是因为觉得这件事情，即便是大家看到那么多公司拿到大的钱，但我始终会觉得这个变革、这个影响才刚刚开始，一切都还在被低估。我个人的一个改变就是我现在稍微比如说看到一篇文章，我觉得很好，我就在想说：“诶？我能不能把这个理念抽取出来，做一个小的脚本，或者做一个网页，然后留给我自己用，或者是发给别人去用？”这个是一个很大的变化。就包括也会有人问我说你未来会不会考虑创业？会不会考虑自己把有些东西做成产品？原来我的答案是一个很肯定的

余一：现在我的答案就是说：“诶，也许未来我会创业，但我可能不会是传统意义的创业。”而是说，你有自己的产品，然后他也不用服务很多用户，我也不用去雇人，我更多的就是一个人，有code，加上AI，我们做一些小小的项目，一个小部分的人挣一些钱，我依旧还是像以前一样，就是可以充满着好奇心的去做探索，不用去负一家公司的责任，这个太大了，就是你每天起来想到要给十几个、二十几个人发工资这件事情，我就觉得头痛。

余一：这个我感觉是一个非常大的变化，以及做产品这件事情，或者是做一个你端到端去完成一些方案的设计，不用去太依靠别人，我的感受就是属于说你这个生产的成本这么低，然后市场上的杠杆还是容易获得的，还是有红利的。其实大家去做一些自己的创新和探索，我觉得是比以前容易了很多。就尤其是跟一些初中生，跟高中生聊天的时候，我都说你们为什么要等呢？你现在就应该去创造，就是创造的可能性困难这么低了，就是不要在，就是在旁边看着，你们就能够服务好班上十几个同学的产品，就应该去创造。就这个我会觉得说是未来的一个很大的变化，就关于说创业也好，或者是周末项目也好，或者是说这种AI的原住民快速地进入市场也好，就我从我自己的个人体验而言，还是很期待

创造悖论：AI为何带来更多疲惫与焦虑？

袁晓辉：你说的这个可能性我觉得是有的，但是现实中大家可能更感受到是一种内阻力，就是你自己阻止自己去做一些事情。因为什么呢？会有害怕，然后会有对不确定性的这种恐惧，然后包括，诶，觉得好像别人都比自己强，是不是自己没有跟上，被落下了，叫那个FOMO，就是害怕被落下。包括我自己，我虽然有在持续地去做短视频做输出，但有的时候我看到琳琅满目的行业进展和各种各样的这个新的技术论文，就是真的，你是感觉是读不过来的，太多了。然后。我就会觉得，“哇，年轻人都这么有活力”，然后我又拖家带口的，其实有的时候是会觉得很疲惫，然后又觉得不想做，觉得没什么意义，有的时候会有这种感觉，就觉得卷来卷去的，大家变得又没有那么幸福了。似乎AI来了之后，没有让我们感觉到很充裕的那个世界正在到来，而是一个两极分化。所以我觉得有的时候阻碍大家去行动的那种内阻力，这个是一个很大的问题。

袁晓辉：我觉得在AI时代怎么找到自己的这个自信是一个挺重要的话题的，就你怎么能够让自己愿意去做一些尝试，这种意愿本身是更重要的一件事。比如说我对团队，我也在反思，我对团队我的鼓励很少，我经常提出大家的问题，我觉得这个其实是不利于团队成长的。有的时候就你因为你指出来问题，别人不一定愿意接受。就这个是情感上的这种共鸣，可能在AI时代反而是更重要的一件事。所以我觉得每个人的成长轨迹给你带来的这种烙印，其实是会决定你在AI时代是更自在还是更难受。成长就我之前讲过一期叫“舒适与成长从不共存”，你这种成长肯定是需要你付出努力做一些这种克服阻力去做功的一些事情。所以就是AI的能力很强，是的，没错，但是怎么能够让大家用一种更轻松的方式去踏上创造的旅程？我觉得这是更难的一件事。

陈然：我是那么觉得，就是说明明客观上来讲，AI让每个人都可以去做那么多事情，应该是让大家都能够更享受创造的乐趣，但是不知道为什么，反而所有人都变得更焦虑了。你明明做得比以前好，你明明在创造新的东西，但是反而你又更焦虑了。我感觉每个人都在陷入这样的情况。所以我觉得这也是一个很好的一个时间，我觉得大家来重新来反思为什么我们今天会做这些？焦虑到底什么在影响我们？我们是不是能够从自己的内心中去找到一些安定和稳定的因素，去享受我们正在做的事情，而不是说因为外界的噪声，而且影响我们这样一个能力。反而是到了今天更重要的一个能力，就是能够享受自己的这样一个世界。

陈然：老实来讲我能明显感受到就是大家的焦虑程度，随着AI的这个火热程度在日渐上升。不仅来自于AI的能力，其实还有一个很大的原因是因为钱，AI带来了巨大的投资风潮，就是你会看到很多人通过炒个股，炒什么NVIDIA又暴富了。以前大家没有暴富的时候，哦，好像诶，还可以。

陈然：“哇，你又看到有一波人暴富了”，那又会觉得，“哦，怎么又这样的呢？”就是又有这个技术上的突飞猛进。你又看到有些人哇，又天天在发这个，我搞这个赚钱，搞那个赚钱，感觉人生的周围的焦虑的这个点是越来越多。所以我觉得这个可能在我的观察中反而是一个AI其实对我们真正的很大的一个影响的一个点。

余一：我记得在刚开始大模型推出的时候，我当时也组一个小型的讨论会，里面有一个问题很有意思，距离上一次讨论已经两年了，然后上一次只是属于说去猜测，但现在可能我觉得就有一些定论。当时是在问说AI到底会让大家的工作时间更短更轻松还是更长更累？我们不说其他的，就自己和周围的，哈哈，大家对这个问题现在给一个观察，是不是都是属于更长更累了？

陈然：要我说的话，我绝对工作的时间变长了非常多，但是我没有觉得我更累了，但是确实多了很多，然后我也多做了很多我自己想做并且喜欢做的事情。为什么长了很多？是因为觉得，“哇原来这些东西都能做”，就以前不知道能做的，现在都能做，而且有好多新的工具可以去用。但是我觉得就是真的，就是当你的边界被扩开了之后，就扩的越开，就跟那个圆一样，就是你觉得那个圆越大，反而你与外界接触东西越多，你就越想做更多的东西，就很容易。是我觉得忘掉自己就真正快乐的和享受这个过程的东西，这个在哪里？所以我这个感触还挺强烈的。

袁晓辉：看到芒格和这个巴菲特他们之前有说就是你要做能力边界之内的事情。我一直对这句话有好奇，因为我觉得如果你只关注自己能力边界之内的事情，那你的创新能力呢？你的成长性在哪？你的这种潜力在哪？就是我觉得有点好奇。但是他们的策略就是你要做你最真正擅长，或者你真正更感兴趣的核心的那一个圈子，不要把它拓太开。包括他们的投资策略也是，越是在这个时代，可能真的可能性越多的时候，越要抓住核心到底是什么？就是你之所以成为你，你跟别人不一样的地方是什么？你更喜欢的东西是什么？就是这个确定性吧。我记得黄仁勋之前他就说他自己去做一些推理思考，他都是新的一天来到，来的时候他都会问自己：“诶？新的信息有了之后，那我以前的推理是否还成立？我的假设是不是变了？”那这个就是他一个确定性，他的确定性就是他基于他的确定性再去拓展那个边界，我觉得可能就是会更有底气一些吧。对，我们不能每天把自己推翻重来。

余一：我自己的感受是属于跟陈然有点像，就是更长了，但也称不上是更累了，就是感觉有很多的可能性可以去探索，但我最近的困扰就是探索的太多了，支线给自己开的太多了，于是有了累的感觉。我就觉得这个东西也还挺无解。AI其实是赋予了你前所未有的行动力和可能性，但是一旦这种可能性和边界拓得太开，你又怎么去收束，或者是说怎么去协调的问题，其实我自己到目前为止都还只能说是探索，没有找到一个很好的解决的方案。但我个人会觉得我们三个人都还是比较特殊的状态。更普遍的用户就是“我只想完成任务”。我自己的感受，尤其是当时看Openai的那个论文，其实这种差距感和撕裂感还挺强的。

AI时代的人才观：原生人才、筛选培养与不变的核心

余一：上一期我们也有聊过说，包括我也最近也问了很多的创业者，到底招募人才的时候，你会走培养的机制还是筛选的机制？大部分都还是说从公司或者是经济的利益而言，当然是在当前阶段筛选。以及因为AI才发生两年，如果我们要去筛选AI的原生人才，这种辨别度，辨识度还是会比较高的。

刚才提到996是说希望你们更有奋斗精神，然后70小时、80小时把自己投入进来。这里面有一个问题就是想问陈然还有晓辉，现在我们都说我们要去招在AI时代就招AI的原生的员工，或者AI原生的人才，你们到底怎么去看AI的原生员工，以及在当前阶段去做招聘和筛选的时候，你们会怎么去评估和判断？和之前会有一些特别不一样的做法？以及陈然你有没有看到在硅谷有一些比较神奇的招聘的方式出现呢？

陈然：这有两个点，一个是说培训和这个筛选，我觉得这也是一个很重要的点。我觉得对于一个企业而言，除了创始人之外，主要就是中层的领导和一线的员工，就大概是这么分的。那对于企业而言，其实中层的领导以前往往是培训的重点，就是企业以前是更希望是说我把中层的领导培训好，然后让中层的领导去培训一线的员工。但是我们在这一波浪潮里面，我们能感觉到对于很多企业而言，大家似乎在有意的“放弃”中层领导这个概念，不再试图去培训很多中层领导。

陈然：他宁愿去培训一线的员工，他培训的底层逻辑还是说“你们做一线做东西的人能够去把这个事情做得更好”。所以我觉得这个可能是因为角色的不同，我们能感觉到一个就是从这个培训和这个筛选的角度来讲，我觉得对中层的领导可能是影响是最大的。对基层的员工而言确实不同的企业我觉得还是不太一样。有的企业是更喜欢以培训为主，有的企业可能是更喜欢以筛选为主。

陈然：然后我们回到AI原生员工，我觉得这个就跟AI原生公司一样，就是大家都现在都觉得说这是个很美妙的事情，但是真正做起来大家也其实也不知道什么是AI的原生员工。至少我觉得，有一些特质肯定是大家比较喜欢的。第一就是说天生的对于工具比较喜欢，比较擅长使用的，比较open mind，思想上是比较开放的，愿意使用更多的工具。然后主观能动性（agency）上是比较高的。有个很重要的点就是说绝大多数的员工对于商业一般都是不敏感的，这个是很正常的，但是至少作为一个AI的原生的员工，他至少对于商业他是要有好奇和拥抱的。没有什么理由说你是一个这么聪明的工程师，但是你必须要让一个PM来帮你去做一个什么产品上的决定，我觉得那个时代已经过去了。就是你做一个engineer你也能，工程师也能做出这样同样的决定，就是说还是心态上要能觉得说我愿意去承担这样的责任，去寻找这样的思路。

陈然：好，所以我觉得从这点我来讲，我没有觉得说这是一个AI的原生员工，我觉得，大家还是在找一个积极性非常高的创业小伙伴。我觉得这样的角色在任何时代都是大家非常喜欢的，就很多时候就是大家招人什么的，就一直喜欢这种靠谱有自驱力的一个小伙伴，这个点上是没有变过的，然后AI也并没有改变。

袁晓辉：前两天我看范凌转发了一个一条短视频介绍，就是在工作中有两种人，一种人是taker，一种人是giver。然后它就说你觉得这两种人，哪种人的绩效会更好一些？就说先说绩效最差的吧，绩效最差的是giver。那绩效最好的是什么人呢？他说也是giver，是那种能够分清重点、然后他同时又乐于助人的，这样的一些人非常好协作的，在工作中，绩效也是非常好的，大家也非常受欢迎。

袁晓辉：所以就是我觉得AI时代可能有一些不变的东西，就是比如说协作性上，然后包括你的开放度上是不是拥抱创新，然后这些都不变。而包括你的逻辑思维，你能不能抓住重点？这些都是最重要的东西。那当然这个学习能力，就是你能不能学习新的事物，用应用到你的工作中去。

袁晓辉：招聘的员工的时候也非常重注重他的这个学习能力。与其说是AI native的员工，不如说是拥有“持续学习能力和持续进步能力”的这个员工。他们有人说智能是持续学习和迭代，智能本身它不是一个静态的一个东西，而是说你只有在持续学习迭代的这种可能性下，你才是一个智能生命体。

余一：的。我觉得有一个其实也是想请教陈然的地方，就是我自己在去看AI员工的时候，我自己自以为我自己还是一个AI原生的员工，就是我会观察到的一个跟之前很大的不一样的变化，就是以前你确实是需要非常多的合作的。但现在就是会有一个感受，就是只要你有这个意愿，哪怕是属于说完成的质量不太高，但是你还是拥有一个人去端到端的完成一个整个的事情的过程。所以我有在观察到的就是海外的一些AI的公司，原生公司尤其是团队比较小，我发现他会在招聘的时候都会说你的正式来之前，或者是我给你发offer之前，我要求的是你要跟我们一起去完成一个工作，就是真实的任务，可能给你两天、三天的时间。这一块，是之前硅谷就已经这么做了，还是说AI由于这种端到端的构建的效率也好，或者是可能性也好，增强了，大家招聘就更多的不仅是听你说，还有看你的过往的经历，而是要求你展现你的能动性，在AI时代可以了，然后于是变成了一个大家招聘里面的新的做法？

陈然：你说的非常好，就是说我们其实对于AI原生员工的这样一套定义，我觉得某种程度上是没有改变，就是大家喜欢的那一类员工这个定义是没有改变的。但是在变的事情是我们对于招聘的理解，这个东西确实变化很大。我觉得就是从各个角度来看，我们都希望招到的人是更有主观能动性的人，而不是说围绕一个流程把你职业技能固定的那样。

陈然：那种“刷题，leetcode刷个一两千道，然后你就能够去应付面试，然后你又能去大厂”的时代，确实在慢慢消失，因为大家考核的东西开始变了，我觉得这是很大的转变。然后回到你刚才说的这个东西，就是说那我们面试到底要面什么呢？然后你提到了把一个项目拿回家去做。这个东西本身我觉得是一个非常理想的一个东西。但是在实践中其实非常困难，非常困难的点是，非常厉害的人，他的时间是非常少的，就他压根不想做你的这些任务。

陈然：“我不想花那么多时间做你的这个东西，这个对我而言是个浪费时间的。”所以他就变成了一个筛选，就是愿意做你这些工作的这些人都是没有那么厉害的人。那在今天为什么这个东西又流行下来的呢？是因为又进入了一个阶段，就是说大家第一方面我觉得找不一定找得到更好的方式来衡量一个人，但是另外一方面大家也要可能要意识到，就是说像你的过往经历，就是你到底以前做过什么样的项目，以及你自己对于工具的使用，这个东西都是以前比以前的重要性要大很多的。

陈然：然后再就是说你周围人、熟人对你的内推和背书和引荐，那这些东西反而就是又回到了一个某种程度上是更原始一点的方式来衡量你一种方式，但它反而会变得更有效。所以对于很多新人而言，你就是要想办法在这个面试之外，通过各种不同的项目去证明自己的能力，然后做出东西出来，然后放在简历上，我觉得这个东西本身是变得越来越重要了。像你们现在日常工作中也有招聘吗？就是你们招聘的时候还是像以前一样的招聘流程吗？还是说你们的招聘流程也发生了变化呢？

袁晓辉：嗯，我们也会增加MINI project，我觉得这个很明显，能够看出来一个人的真实水平。后来就是来研究院之后，我们从今年开始也是引入了这个方式。但就像你说的，就是真正牛的人他是不想做这题的。但是对于大部分校招生我们确实需要考察，因为现在是岗位是稀缺的，所以你是可以用这个方式来去筛选的。而且这个方式是很好，可以筛到真正做事的人。而且我们现在其实是考察的是全流程的，比如说你能不能做出来，做出来以后能不能讲出来，讲的话能不能讲好，这都是一套啊？就是所以这个方式挺好的。

未来预测：回归商业本质，主动求变

余一：我们今天这两个话题都聊得非常的充分了。上一期我们最终结尾是以陈然你去做预测，去做一个结尾，要不这次我们还是延续一些？最后三个预测我们前面提到了非常多的，就是可能对中层管理者非常不太妙的信息，那么就是请陈然，最后你可以要不就提三个观察，就是属于给中层的管理者，就是到底他们要怎么去拥抱AI时代你看到的比较好的路径，最后我们以这个结束。

陈然：我觉得第一点就是还是要回归商业的本质，就是要创造价值。这个创造价值要么来自于你能更好去创造一个产品，要么你能去更好地拉来客户销售。但是如果原来的价值可能是来自于传递信息，或者说做协调，做很多这样的东西，在未来可能这个东西是要越来越少的。所以就是要回归到真正的去创造一些销售和制造的价值。我觉得这个创造价值才是对于公司而言最大的一个贡献，这是第一个点啊。

陈然：第二点就是说我觉得这个变革就是一个大趋势，它是不可能变回去了，所以就是主动求变永远是好于这个被动的被变化。主动求变去寻找更适合自己的岗位，或者能创造更多价值的地方，我觉得这个都是一个很好的事情。

最后一点，不需要去恐慌哈。我觉得你看我们今天聊的很多事情都很本质上就是说围绕着一个作为商业的一个底层逻辑在说的，它并不是对某些个人，也不是对某些职位，或者怎么样。都是回归到商业的本质，从这个角度来讲就是只要我们都在商业的这样一个角度上去思考这些问题，把自己的工作做好，然后去做出真正的这样的商业价值。

陈然：我觉得这个长久来看都是一件正确的事情，哪怕短期内有上有下。所以我觉得这个心态上不需要因为短期上的一些变化而惊慌，长期的来看，只要能够创造出更多的价值都是很好的。我觉得人既容易高估，也容易低估，就是既容易很恐慌，又会觉得又很容易无所谓。

陈然：比较困难的是说我能理性地认识到这样的变化，并为这个变化做一个非常好的一个计划，一步一步的，达到这样一个变化。但是我们今天之所以聊这些东西，都是希望让大家看到正在发生的事情，然后让大家能够一步步地去为这样的变化做好一个很好的计划，希望大家能在这里面收获到自己想要的一些东西。

袁晓辉：就是我觉得就是这个变革的路上可能你并不是孤独的，就是我们都要一起面对，可能下一期我们可以重点去聊一聊，大家该怎么去应对吧？就是包括结合硅谷的一些大家的做法，可以跟大家做一些分享。